一、写在前面

​​上一篇文章​​​讲了如何构建业务大图，看到有评论说这和设定 OKR 差不多啊。希望其他读者不要被类似的看法带偏。业务大图是业务顶层设计，是战略目标、业务长期价值、业务维度拆分、业务组织设计、业务长期发展方向、关键业务战役、短期重点事项的综合信息载体，是一个业务的宏观全貌，同时以业务战役的形式跟进关键事项的执行过程。而 OKR 是一套目标管理、推动执行与合作的工具和方法。其中 O 是目标，KR 是针对这个目标的可以衡量的关键结果，其侧重点在执行跟踪而不在业务顶层设计。当然如果一定要用 OKR 进行业务顶层设计，那就会发现现有的 O、KR 都不能把顶层设计的关键要素讲清楚。所以说，在有了业务大图的基础上，OKR 是一个组织内不同层级、不同职能的团队或人，根据对业务大图的理解和业务战略的解读，在当前的执行周期（一个财年或自然年）内，对执行过程的管理工具和方法论。因此可以看出，业务大图和 OKR 的层次不同、要解决的问题不同、起到的作用不同、使用方法也不同。可以说，前者是后者的前提和基础，前者包含了后者；后者是前者的保障和落地方法之一（OKR 不是唯一的业务战略落地方法），是前者的一部分。最后用一个简单的图来表示业务大图和 OKR 的差别，如下：

图 1 业务大图与 OKR 分别作用于哪个业务发展阶段

注意，图 1 是定性分析的示意图，非定量分析的精确图表。如图所示，从执行的视角来看，一个业务在最粗粒度上可以划分为两个阶段：业务顶层设计阶段、业务落地执行阶段。在图中我们可以看到业务大图的建设横跨两个阶段，重点覆盖业务顶层设计，同时在执行阶段，也对关键事项以“业务战役”的方式进行了覆盖。OKR 的设定和跟踪侧重点在执行阶段，当然也可以在业务顶层设计阶段就针对一部分事项做 OKR 拆解，所以两种方法论的作用范围和业务发展的两大阶段并不是严格对齐的，定性图表不再进行进一步解释了。

(资料图)

讲清楚两者的差异之后，解释一下为何要花费一定的篇幅深入探讨这个问题。因为作者分享“如何画业务大图”的本意就是希望读者在看到介绍构建业务大图的方法之后能够跨越层级壁垒，以决策者的视角，在宏观尺度“对新业务进行设计、对老业务进行回顾审视”。而评论区的“和 OKR 差不多嘛”一句话一下子就把没有仔细辨别二者差异的读者拉回到了执行者的视角，让这些读者真的以为 OKR 和业务大图是一回事，打断了这些读者站在更高层次去看业务的尝试，让这些读者误以为“我已经会 OKR 了，所以不用管业务大图了”。而事实上，“业务大图”也只是形式，重要的其实是它在形式背后的内容，更重要的是读者根据分析思考总结得出这个内容的过程。可是 OKR 所产出的内容和业务大图不一样，它的设定过程也并不能完全替代构建业务大图的过程，这正是两者最核心的差异。

另外还有一点就是，作者本人作为技术人，在理性、实事求是、严谨认真方面对自己有比较严格的要求，由于上一篇文章没讲 OKR，所以在有读者探讨“业务大图和 OKR 差不多”的时候，就觉得自己有必要讲清楚两者之间差不多究竟是差多少？差在哪儿？哪儿不差？这些问题一定要搞得清清楚楚明明白白，才能让自己看清问题本质，了解不同的“方法论”和“理论工具”的适用场景和范围，才能利用好它们，彻底解决工作中遇到的问题，所以花费一定的篇幅把相关的思考分享出来。

在聊完了二者的差异之后，其实有一点是二者都共同关注的，那就是关于业务目标的设定，也正是本文的主题：如何设定业务目标。也正是由于两个方法论都非常重视这部分内容，所以接下来我们就这个主题展开详细的讨论。

二、你最熟悉的“SMART原则"不是“设定目标”的银弹

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时限的。

每次聊到设定业务目标，很多人都会不约而同地提到 SMART 原则，也能够针对特定业务给出几个看起来符合 SMART 原则的目标。可是深入沟通下来，几乎很少有人能讲清楚以下几个问题：

这件事情的目标为什么是这个？有没有其他更值得设定的目标？当前的目标的值为什么是这个值？这个目标达成了对业务有什么影响？达不成会对业务有什么影响？这个业务目标对其他合作方有影响么？影响是什么？打算如何实现这个目标？

为什么定制了符合 SMART 原则的目标，却回答不了这些最基础的问题呢？其实问题的根源在于 SMART 原则是你的目标已经确定下来之后，用来帮助你规范目标的表现形式，协助你检查某一个目标的表述是否是“具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时限的”，从而让你把目标的全部关键要素清晰地表述出来，但是它并不能帮你把业务目标是什么定下来，也没办法指引你如何明确业务目标，如下图所示：

图 2 SMART 原则在业务目标定制过程中起作用的阶段

从上图我们可以看到，如何分析一个业务目前的情况，如何设定业务目标是两个需要回答清楚的问题。市面上很多方法论喜欢讲如何做事，给出 1、2、3、4、5 这样的操作步骤，却从不谈这 12345 的步骤和顺序是如何得出的，也不谈为什么不是 54321 或者不是 678910。也就说，很多方法论本身是否科学合理，在并没有被讨论到的情况下就被直接使用，讲师一知半解，学员只能照猫画虎。我相信很多读者参加过一些培训，讲了如何设定目标，可是讲的其实都是“设定的目标怎么符合 SMART 原则”，没有讲清楚究竟怎么给业务设定目标，接下来本文就从源头开始一步一步讲清楚如何给业务设定目标。

三、要谈如何设定目标，要先从“做事”说起1.“做事”的过程

作者在之前一篇文章《「技术人生」第7篇：从业务视角谈信息技术与业务的关系》的 2.2.2 章节：“技术是人类重要的实践活动”中提到过：在哲学层面上，人的实践行为就是“主体通过中介系统对客体改造的过程”。其中，主体发起改造的主要原因一方面是因为主体的主观能动性，另外一方面就是客体本身的局限性。简单来说，因为人们日常面对的客观事物对某些人而言，在某些方面存在某种局限性，因此客观事物并不能完全满足这些人在这些方面的的期望，所以这些人就想要通过某种方式方法把客观事物的局限性消除，这个过程就是人们实践的过程，为了让大家更有代入感，本文把实践统一称为“做事”。“做事”的抽象过程，如下图所示：

图 3做事的过程

2.“做事”的宏观三要素

“人自身的期望”和“客观事物的局限性”，经过简化来表述，前者是“目的”，后者是“问题”（或命题、或某事物，本文统一以“问题”指代，不再细述），二者是“做事情”的一体两面，相生相随——客观事物在某方面对于主体局限性的消失，那么主体对客观事物在某方面的期望就被满足，主体的目的也就达到了：比如你觉得下单接口性能达到单机 150tps 就满足业务需求了，那么目前单机能达到 180tps，就不需要投入资源做交易链路的性能优化了；如果主体对客体没有期望，那么客体也就不存在对主体的局限性，比如还是交易链路性能问题，如果交易域的负责人在现有业务规模和资源成本综合考量下，判断服务集群能够支撑现有业务规模，那么即使现在单机性能可能只有 80tps 也不会把单机性能治理作为规划重点，单机 80tps 并不对交易域负责人构成局限性。当然如果交易域负责人的目的是降本增效，则单机性能提升又会变成治理的重点了，这就是人的目的和客观事物的局限性相互影响的辩证关系。

“目的”具象化以后就形成了“目标”，而“事物的局限性”具象化以后就形成了“问题”，解决问题的人、工具、系统、流程最终根据目的和问题具象为具体的“问题解决方案”，所以最终做事的三要素如下图所示：

图 4“做事”在宏观层面的三要素

3."做事"的宏观三要素在职业生涯中缺一不可

做事只关注结果不关注目的，往往会不及预期。很多时候大家做事只关注问题，忽视了目的，这样即使问题看起来解决了，却并不能得到他人的认可。例如每年总有人在绩效季吐槽：明明自己的 KPI 都达到了，绩效评分却不理想，我们抛开管理者不公正的情况不做深入讨论，很多时候业务目标的数字达标了绩效结果却不好，大多数都是因为目标背后的目的没有对焦清晰，而目的本身承载着上级对业务的布局和规划，甚至是顶层设计者的业务战略布局，单纯数字达标却没有让业务出现上级期望的局面——即战略目标没有实现或业务发展态势与预期不符，所以绩效结果自然好不了。

做事只能看到结果不关心目的，会对自己的职业发展形成瓶颈。还有一些读者可能日常负责一件事情的某个环节，所做的事情都来源于产品经理的需求，而不管需求背后代表的究竟是客户的需要还是产品的长期功能规划。这样的同学眼中只有“问题”需要他解决，而看不到“目的”（目的就是上级或组织在业务战略层面的设计和意图），甚至在现在大厂的分工机制下，连问题本身也是其他人定义好的，长此以往就丧失了全局看事的能力和锻炼机会，于是只能针对问题做执行，而难有突破去做业务的顶层设计。这是很多研发人员无法快速突破到下一个层次的重要原因。而作为业务负责人或技术负责人，他的角色要求就是必须关注到业务的全部环节，其实两者的差异非常清晰，如下图所示，读者可以对号入座，看下自己目前扮演了什么角色，关注范围是否和角色匹配；当然除了对号入座之外，更期望读者朋友能够从中有所收获，能够找到自己未来可能的发展方向，进行深入思考和实践。为了突出重点，下图中很多阶段没有展开展示，只把目标执行阶段进行了粗粒度的展开，感兴趣的读者可以继续结合粗粒度的阶段查找资料，了解其下还可以继续做怎样的拆分。

图 5一般研发人员和一号位的关注范围差异

做事既看到目的，又关注结果，才能全面均衡发展。如上图所示，当你开始关心业务的目标时，你就不得不关注到一个业务的几乎所有的环节，因为目标本身贯穿于全业务过程，在不同的过程阶段发挥着非常重要的作用。大家会经常看到有一些作为过来人的技术管理者经常强调定义问题的重要性，分享如何定义问题的方法论，当然还有一些层次更高的技术管理者会强调“以终为始”，实际是在强调做事的目的和目标——它们是一件事情的“终”。做事情把目的目标搞清楚了，明确下来，坚定执行，这就是看似玄而又玄的“以终为始”在哲学层面的原理。

只关注目的不关注结果，很难产生与目的匹配的实际价值。有些人只关注目的，却连问题的本质是什么都一头雾水，空有志向理想却无法创造实际的价值，做事无法切中重点，平时非常努力非常认真，但是往往“事倍功半”，无法产出想要的实际价值，这一点我们就不再举例论述了。

在大家的职业发展生涯中，需要我们重新从原点开始审视“何为做事”，然后把最关键的要素找出来认真对待，几个方面都不能缺失。明确了目的和问题之后，做事的方式方法——问题的解决方案也很重要，这一点会在下一篇文章中详细展开，本文就不再讨论了。

4."做事"五步法

除了“三要素”需要了解之外，做事情的过程也包含着以下几个关键步骤：

通过调研分析掌握事情的基本信息。这一步是做事情最关键的一步，是后面所有步骤的前提。如果不把事情分析透彻，那么后面所有的步骤都没有意义。我们常常做事情要“实事求是”，常常讲“没有调查就没有发言权”，就是因为掌握事物的基本的、客观的、实际情况是把事情做对的前提。很多人做事情，为了所谓的“快”，事情的基本情况都不投入精力去搞清楚，就开始凭着所谓的经验或者理论开始执行，四处碰壁延误做事的时机，反而变“慢”，甚至把事情做死。我们也常常听到有成功学大师这样说：“方向错了，越努力越失败”，而如果做事情不做基本信息的调查研究，那就不只是“方向错了”，更是连“方向是什么东西”都没搞清楚，错得离谱。明确目的，设定目标。人的“目的”与事情相互影响，就会产生目标，前文已经分析过了。反过来说，目标既与目的有关，又与事情有关，所以目标会随着人的目的发生改变，也会随着事情的发展而改变，所以目标的内涵不是某一个简单的数值。它贯穿于整个做事过程中，是一个综合的、多维的、变化的、深刻影响着执行策略的信息载体。如果只是单纯地把目标理解为一个值，那就说明只看到了一时的、一部分的事情，而没有看到事情的全貌和趋势。确定目标实现的方法，确定执行策略。任何目标都需要通过实际的执行来实现，而如何执行才能达到目标，是需要事先明确的。有目标没策略，做事就变成了听天由命，那自己就要做好被命运捉弄的准备；有目标有策略，但是策略不对，就要做好多走弯路的准备。执行策略的定制不能一味地围绕着那个数值去做，而要考虑到目标本身的复杂性，在策略上充分结合做事的目的，结合事情发展的实际情况做执行和调整。执行策略里面，要讲清楚用什么样的人，以什么样的流程，和其他哪些人或团队或外部合作伙伴进行协作，分别在什么时候，应该有什么样的产出，明确以什么样的制度来确保执行过程是顺畅的，最后讲清楚什么样的结果得到奖励，什么样的结果会被挑战质疑甚至是惩罚。执行&调整。执行与执行过程的调整，是达到做事目标的唯一途径。前期分析再好，后期总结复盘再深入，也不能抛开执行把目标达成。执行过程既要按照既定策略推进，也要看一些阶段产出是否能达到预期，如果达不到，那么就要及时进行阶段性复盘，看问题出在了策略上还是出在了执行上。如果问题出在策略上，那就要找出旧的策略哪里有疏漏，产生疏漏的原因是什么：是第一步调研阶段基础信息的收集分析有问题，还是定制策略时缺少了对关键维度的分析考虑？如果问题出在了执行上，那么无非就是执行的人有问题，或是执行的人与人之间的协作有问题。如果是某个人有问题，那就借事修人，改善其态度，提升其能力，当然也可以快刀乱麻把有问题的执行人选调整为更合适的人；如果是协作有问题，那就是复盘制度、流程、奖惩机制，确保协作是顺畅的、低内耗的。当然很多其他问题也会影响执行，那就实事求是进行客观地复盘，再做出针对性的调整就好了。复盘总结。事情做完了，看似拿到了结果，那就要分析看看，做的结果是否达到了目标，是否满足了做事情的目的：如果达到了，有哪些经验可以沉淀下来，甚至推广出去；如果没达到，有哪些教训可以吸取，避免后面重复犯错。做事情不做复盘，无法提升整体上的做事效率，就会导致自己重复走老路，重复挖坑，没办法把已经做过的事情再利用起来，也不能把经验教训传递给其他团队，所以从阻止整体的视角上来看，就会有重复的成本投入到相同的问题上，这就是导致组织整体低效的一个重要原因。所以强调降本提效的公司，一定会把复盘做起来：经验沉淀后标准化，方便因地制宜借鉴复用；教训脱敏后案例化，方便举一反三自纠自查。

不讲清楚做事的过程，不讲清楚目标的前因后果和在做事过程中发挥的作用，是没办法讲清楚如何设定目标的。就像是做手机一样，不讲清楚人类为什么需要手机，不讲清楚手机在哪些场景里面应该发挥出什么作用，直接谈如何做手机，那么不是空谈就是片面的，甚至会产生谬误的。

以上就是关于做事的一些分享，没有这些信息，对下面讲解的“如何定制业务目标”方法里面提到的很多概念和做法是不会明白所以然的，不明白为什么要这样做，自然就会在实践的过程中打折扣，理论指引实践的效率就会降低。

四、以客观事物为中心，将主体的“目的”具象为目标

本文上面讨论了“做事的宏观三要素和五步骤”，都是比较宏观的一些探讨，但是真正在针对某一个业务定制业务目标时，我们就需要从宏观视角切换为微观视角，从“抽象层面的探讨”具象为“具体层面的分析”，把“问题”或者说问题背后的“事物”作为分析的中心，以业务参与者的目的为基础，构建具体的业务目标。

以下就是设定业务目标的具体步骤和对应的产出，以及每一步的具体解释。

1.分析业务本质

分析业务本质的目的，就是在把业务的基本情况调研清楚。

明确分析范围理清业务的各个参与方。这里需要注意，参与方不一定是自然人，有可能是别的业务，或者别的团队，或者别的公司。分析业务参与方所扮演的角色，分析各个参与方在业务角色背后的核心利益诉求。基于各方核心利益诉求分析业务参与各方的对立统一关系，由各方彼此的对立统一关系梳理出业务当前的主要矛盾和次要矛盾。分析业务与其之外的其他业务或者公司的相互关联和相互影响的情况。

这一步让我们从某个业务的内、外两条线分别进行全维度的分析，在不同的情况下，不同维度重要性不同，通常情况下一些维度会更重要一些，比如业务内在的各参与方的核心利益诉求，比如当前阶段的主要矛盾次要矛盾，当前主要矛盾的主要方面和次要方面。再比如外部影响中，当前业务所处的大背景大环境，当前业务的竞对、合作方，大的社会背景、人文背景、法律法规国家政策背景等等这些也是需要重点关注的维度。如果对于这些方面每次分析觉得太多太繁琐，则可以参考市面上常见的战略分析的方法论，例如某大厂的“五看三定”中提到的“看行业\趋势”、“看市场\客户”、“看竞争”、“看自己”、“看机会”，就是把一个业务分析中最重要的几个维度单独拎出来进行重点分析。但是需要注意的是，很多时候进行全维度分析可能更重要，而不是只机械地使用别人总结出来的方法论。

2.设定目标

我们在上一个章节的“做事五步法”中提到了：“业务目标不是一个简单的数值，它贯穿于整个做事过程中，是一个综合的、多维的、变化的、深刻影响着执行策略的信息载体。”，所以在设定目标这个环节，就一定要明确一个概念：业务目标不是只有一个，更不是一个数字，而是由一组各司其职的目标组成的。这一组目标要分别在战略层面、执行层面、业务变化方面都涵盖到，简单而言就是要做到业务目标的长期性、综合性、阶段性、多维度、多层面。

对于业务所服务的客户设定底线目标，即以客户的核心利益诉求为基础，设定底线目标。该底线目标是业务执行过程中必须遵守的底线，不能因为某个目标而践踏底线。例如做电商业务，不论业务发展到哪个阶段，不论对应阶段的业务目标是什么，都要把客户消费体验作为底线指标进行考核和约束，不能为了某一阶段的、某个维度的某个值而饮鸩止渴自毁根基，这一点在文章《「技术人生」第6篇：技术同学应该如何理解业务？》的 2.2.3 章节：”业务参与方的辩证理解——从简单的二元对立到业务生态的多元博弈和共赢“有详细讨论过，就不再展开了。基于业务主要参与者的目的和核心利益诉求设定宏观综合目标。宏观综合目标不是诸如“收入增长”、“利润增长”等单一维度的目标，而是基于业务大图中的“客户价值”、“组织价值”、“社会价值”（参考上一篇文章《「技术人生」第8篇：如何画业务大图》了解业务大图）来构建的长期目标值，是多个维度以某种方式聚合后形成的一个宏观指标的值，是战略层面期望业务达到的水平，也是业务发展方向的重要锚点。如果没有这一层面的目标，那么业务发展方向就无从提起。同时需要注意的是，这一层目标也要兼顾到和其他业务的配合，因为当前业务可能只是更大的业务在某一个维度的落地，更大业务的价值体现需要当前业务和其他维度的业务相互配合才能实现。这样多个业务之间的配合发展，就构成了一种局面和发展趋势，而让这个局面和趋势形成的过程就是所谓的战略布局。也正是因为很多时候业务承载着战略布局的重任，所以“目标实现过程中的产出”，可能比“目标数字的达成”更被顶层设计者重视。这就是为什么有时候看起来KPI没达标，绩效结果却出人意料的好，因为业务顶层设计者所要的业务大势已经形成，数字只是倒逼执行团队的一个手段而已，相反如果期望的战略布局没有形成，即使目标达成，也不会有太好的绩效结果。基于业务的内部组成和外部关联将综合目标拆解为多维度的目标。在设定了综合目标之后，要按照事物的“内部组成”“外部相互关联和相互影响”组成来构建多维度目标，这里就需要用到第一步里面的业务本质分析的结果了，针对业务的每一方参与者（可能是人、可能是物、可能是其他业务、可能是其他团队，要结合业务本身具体问题具体分析）设定对应的目标，同时也要针对外部与业务关联的各方设定目标。例如做电商平台，消费者、平台、商家各需要针对性的目标来体现对各方核心利益诉求的满足，同时也需要结合行业情况、市场情况、市场所在国家的特殊政治经济文化和技术方面的情况设定相关业务目标，最终由这些多维度的目标共同支撑、聚合为业务的综合目标。基于宏观目标的实现路径设定业务中长期目标。冰冻三尺非一日之寒，业务战略布局也是一个长期的过程，综合性的目标、多维度的目标需要按照业务发展阶段进行拆解，把长期的不确定的风险高的目标拆解成阶段性的、确定性增加的、成功概率更高的目标。在业务战略目标落地的路径上指引、约束业务的发展过程。有了中长期目标就能够针对性地定制对应的执行计划，方便执行团队进行进一步拆解，从而明确一定时间尺度上的执行侧重点。同时中长期目标也是业务发展的关键里程碑，为“阶段性复盘”和“根据实际情况做目标、执行策略的调整”提供了重要的契机，确保团队上下始终行走在正确的业务发展路径上。基于业务当前的主要矛盾次要矛盾设定短期阶段目标。制定了综合战略目标，也把综合战略目标进行了多维度拆解，同时根据期望的业务发展路径做了阶段性的拆分，最后回归当下要开始做执行时，最需要的就是根据当前业务的主次矛盾设定的现阶段执行目标。如果现阶段的执行目标不围绕业务在当前阶段的主次矛盾展开的话，相当于无视业务发展的核心阻力而求远，那么目标的实现效率不会高，业务发展路径弯路多，而且最可怕的就是业务在现阶段的主次矛盾一般都是绕不开的，否则也就不会被定义为主要矛盾了。明确了主次矛盾，针对主要矛盾的主要方面寻找解决办法，投入相关兵力，才能逐步让业务朝着期望的方向发展下去。无视业务当前阶段的主次矛盾是不实事求是的表现。我们一般的研发同学在设定OKR时，大多数都是在设定短期的阶段目标，可以是半年或者一年，所以很多人可能会对这部分如何设定目标更有经验，但是一定要意识到这只是业务目标中的非常小的一部分。

经过以上几步，我们就能制定出业务的目标了，它长短期兼备，战略和执行兼顾，充分尊重事物发展的过程，在上传下达过程中也能聚焦不同层面执行者的关注点，自然而然地做到所见偕同、上下同欲。

3.构建指标体系

很多人会把上面提到的业务目标当做是业务的指标体系，事实上，业务目标和业务指标体系是两个不同的东西。业务的指标体系是针对业务本身当前的情况的一个数字化的体现，它只关乎业务本身的实际客观情况。从哲学层面来讲，指标体系是一种“事物的属性和运行状态的”显现形式，而目标则是实践主体主观愿望的体现，它与客观事物有关，却不是真正的客观事物的属性和运行状态，需要实践主体通过实践行为才有可能实现。以“做事三要素”来解释，即为：目标是“目的”的具化，而指标体系是“问题（事物本身）的数字化”。

我们举两个例子来说明“目标”和“指标体系”的差别：

炼一种特殊的钢材需要在冶炼过程中做很多特殊控制，包括工艺、流程、材料等方面，而“当前的炉温”就是钢材炼制过程中，熔炼阶段的“温度控制维度”的指标；“炉温需要控制在 1750 度” 就是炼制特殊钢材的工人，在钢铁熔融阶段的目标。前者是属性的展示，后者是人的愿望。

再比如我们日常看到司机开车，汽车的“速度仪表盘显示的数值”就是汽车在当前阶段的“移动速度”维度的指标（还有很多其他指标，例如油量或电量、车内温度、车内空气质量等等），而司机在开车过程中，控制汽车按照道路限速规定控制车速，就是司机开车过程中、在安全驾驶维度下的、车速控制的目标。

从上面的两个例子中大家可以看到，温度、速度指标都是非常直观地通过某种测量仪器或者显示器告知了关注这个指标的人。可是在做“涉及到人的事情”的时候，往往没有很直观的工具能清晰而精确地讲清楚这个人做的事情怎么样了。这是与人有关的事情的基本规律，即：不直观、难量化，只能通过行为结果来确定（这就是很多项目管理为什么要设定关键里程碑，为什么年度规划要做成 OKR）。更何况在实际开展业务过程中，往往一个业务涉及的角色多、环节多、流程长，与单个人做事相比更复杂也更难讲清楚现在的情况是怎么样的。所以如果不知道一个事情当前的情况，就无从谈起它当前做的怎么样，不能判断它有没有达到期望，更无法在它的发展不及预期的时候决策如何进行调整。

所以如果一个业务设定完业务目标以后就以为万事大吉了，就可以开始干活了，那就大错特错了。在完成了业务目标的定制之后，就要着手构建业务的指标体系，围绕业务的本质，针对性地进行多维度、多层次的指标的设定和采集。这个过程看起来和设定目标差不多，实际上就是把目标要考核的点形成指标，当然还要把那些目标不考核的、被认为现在不重要但是不知道未来重要不重要的点也形成指标。同时按照事物的分层模型针对每一个层面的情况设定对应的指标。总而言之，要尽可能地通过指标体现出一个事情的发展过程和某个时间点的真实、客观的情况，这样才能通过事物当前的指标值和我们自己设定的目标值的对比，来发现、确定业务是否按照我们的期望发展了。如果完成了业务指标体系的构建，也就离业务洞察不远了，如果能做到业务洞察，则业务数字化、数字业务化也就水到渠成了。

为了方便大家理解指标体系，给出如下图所示的事物指标体系的抽象模型：

图 6 围绕一个事物构建多维度、多层次的指标体系

4.确定目标执行策略

略，这部分会在后续的文章中和“目标的执行”一起详细探讨，本文就不再展开论述了。

5.需要关注的一些陷阱

在实际设定业务目标的过程中，常常会遇到很多问题，作为技术 Leader，要尽量避免以下提到的一些常见的问题。当然有些问题已经不是“会不会设定目标”的问题了，而是组织、个人、业务利益的多方博弈的结果，这部分会在组织篇中详细讨论，这里就简单带过，只讲现象和影响，不再展开论述了。

团队 Leader 作为业务目标的第一责任人，有责任基于业务的实际情况来设定清晰合理的目标，而不是在各种外界的干扰下设定一个不合理的数字。实事求是永远是做事的第一个准则，不合理的目标值，太高或者太低，都不行。设定目标值不能“拍脑袋”，更不能“拍屁股”。有的 Leader 上传下达的不是战略决策，而是执行压力，甚至会在目标的数值上层层加码，美其名曰 120% 的目标才能换来 100% 的达标。目标值设定的情况下，执行策略也要给到位才行。如果目标定的太高，团队无法完成，普通员工不用到绩效考核的时候就知道这个考核周期肯定要“团灭”了，留给员工的选择只剩下了“无意义的焦虑”和“不择手段地完成目标”两个选项——前者损害团队，后者损害业务。结果就是大家共同承担不及预期的结果。出现这样的现象，就是因为管理者在设定业务目标时，没有实事求是，受到了上级或业绩压力的干扰，而不敢基于实际情况与上级做合理的沟通，不敢基于实际情况设定合理的业绩目标，根本原因还是在于管理者自己“惜身”，不愿意为了业务发展而损害自己的利益——因为在目标设定阶段和老板“讨价还价”，一方面要承担着自身被上级批评没有“要性”的风险，另外一方面这种风险极有可能在未来某个阶段发展为自身利益的受损。当然也有的管理者是自身无法分析清楚业务当前的目标应该是什么，只能听从上级安排，这种情况就不再细说了。同时我们也要辩证地去看待一些“看似完不成的目标”，是不是这些目标背后代表着我们需要改变做事方式，需要寻找新的方式方法来处理业务问题，需要做生产力的建设和提升，而不是依靠简单粗暴地投入人力投入财力来以成本换收入。这就是管理者自己需要自己去悟的：“上级为什么会设定不可能实现的目标？”。团队 Leader 作为业务目标第一责任人，设定的目标要能够支撑上级的顶层设计，也能指引下级的落地执行。团队的管理者在设定业务目标时，如果没有前面对业务现状的分析，没有对目标设定的分析和取舍，只是跟随过往业务经验设定几个看似合理的目标，其实对业务发展没有半点益处。在战略层面无法讲清楚业务目标对顶层设计的支持和影响，在执行层面无法指引团队根据目标做出合理的行动，从而导致会出现以下问题：即使业务目标达成了，对整体顶层设计支持不够，导致上级领导对自己的业绩评价没预期中那么好；虽然业务目标达成了，但是团队成员执行过程唯“目标”是图，再加上组织内的不适当的激励方式的刺激，最终让执行动作演变为唯“利”是图，而业务长期价值、业务未来发展趋势早被抛诸脑后，导致在业务目标达标甚至超标的情况下实际上长期来看却是饮鸩止渴。这种情况下如果你再跳出来指责执行者没有看到业务目标背后的大局设计，就是妥妥的马后炮+PUA 了。正确的做法，就是在业务目标设定时想清楚前因后果，并且做到准确地传递，让上级放心，让下级知道为什么做，知道目标除了那个值以外背后更重要的是什么，而不是上级来问时吞吞吐吐讲不清楚，下属来问时扭扭捏捏藏着掖着。6.总结

以上就是如何设定业务目标的所有步骤和关键信息，很多点没有展开论述，读者可以结合个人实际工作情况进行进一步的深入思考。

五、本文讲解的设定业务目标太复杂了吧，有必要搞这么复杂嘛？

有些读者看了文章会非常不耐烦，不知道是什么内容触动了他的痛点，觉得不就是搞个业务目标吗，有必要说这么多，有必要搞这么复杂吗？（作者虚空立靶，请勿对号入座）

一般情况下能提出这类问题的人，都是有恃无恐的人——要么身经百战经验足（自己有经验），要么就是阅遍天下文章无数（别人的经验）。可是很多业务问题看似可以凭借经验解决，实际上经验解决的只是当前业务和做过的业务的共性的部分，而当前业务个性的部分可能才是破局的关键点。所以为了能够实事求是地把业务做好，定制业务目标不能完全依靠经验，而要利用好方法论和经验，将二者结合起来才能更高效地解决问题。经验易得，理论难求，在某一个层次解决这个层次面临的问题时，可能经验已经不能发挥太多的作用了，而理论却能引导实践，让业务目标的定制者、执行者知其然也知其所以然。所以想要更上一层楼的读者，可以开始尝试着使用本文提到的方式迎接挑战了。

关键词： 顶层设计 客观事物 指标体系