作者 | 王博 (澔博）

增长的背景1.1增长的定义

增长是生活中一个非常高频的词，任何组织、团体、产品、个人都要面临着增长的问题。大到组织的综合能力、小到个人单项技能都会面临增长的问题。广义：增长就是一个事物从无序到逐渐有序、从低效发展到高效的发展并逐渐产生更多价值过程，它需要组织持续做出正确的决定，突破边界。狭义：

对于公司来说：增长指的是提供的产品和服务能否满足更多消费者的需求；对于产品来说：增长是把产品的价值通过合理有效的策略进行传播，并将效能最大化的过程，这个过程让更多用户更快更顺利更频繁地体验到产品核心价值。因此增长的核心是"产品本身对用户有核心价值"，能够解决用户的痛点与痒点。产品增长 = 产品价值 + 增长方法论。

增长与发展的差异：这两个是同义词，但增长会用数值表达，通常会是某个领域的指标，发展的语义外延更大，他包含多个领域和整体性。

(资料图片)

1.2 如何判断事物是否在增长

判断一个事物是否在增长需要一个外部的参考系，比如判断一个企业是否增长，会判断他在同行里处于怎样的水平，如果远低于同行的其他企业，这样的企业很容易被淘汰。如果远高于同行的其他企业，他将获得越来越多的资源。

1.3 如何判断事物能否持续增长

一个事物是否能够持续增长，需要分析支撑这个事物发展的核心驱动力是否是可以持续的，且外部的环境能否支持这种增长，且行业的天花板没有被打破的可能。【不可持续】一个互联网公司的用户连续多年增长，如分析原因发现，都是由于通过大量的付费，投广告引入的新客带来的，同时这些客户的留存率非常低，这种增长模式一定是不可持续的。【不可持续】如果我们的广告营收的增长靠不断提CPC，而转化率并没有得到有效的提升，这种增长也不可持续，因为CPC超过一定域值后，客户不会再去投放。【可持续】有家公司的产品有非常不错的市场口碑，且不断创新，改进产品，这样可以获得持续的发展。

如何进行增长

增长是一套体系化的方法论，不同的领域有自己的增长策略与模式，但增长依然可以提取出抽像的增长模型。

梳子售卖

一个人直接把梳子卖给了大街上的一个游客，卖出去了一把，收了5元；（基本推广）

一个人找到了一家理发店，把梳子卖给了理发店的老板，卖出去了5把，收了25元；（扩展渠道）

第三个人直接找到一家寺院，说自己卖的是功德梳，香客用这个梳子梳完头可以积攒功德，他卖出去了100把，每把20元，他收了2000元。（做厚产品价值&扩展渠道）

这个例子可以看出，增长的模式与方式很重要，做增长需要找到杠杆解，否则很难有爆发式的突破（并不是是所有的事物的发展都要追求爆发式的突破，有时平稳地增长也是一种有效的发展方式）。但有没有一套较为通用的增长方法论，适合我们大多数的增长问题的场景呢。

2.1 寻找增长机会点（人的能力）

黑格尔有句话 "存在即合理"，这句话背后的隐含意思是说：存在的一切事物，都有其对当下周边事物的价值。所以价值是事物存在与发展的基础，且这个价格可以被感知到，这点无论是对企业、公司、个人还是商业产品，都是成立的。增长力=价值力* 价值传递效率 * 覆盖群体量*场景频度。价值决定了客户能够感知到的价值，它是增长的基础；价值传递效率、覆盖群体量与场景频度决定了事物的增长空间，我们做增长和产品，不能站在自己的视角自High，我们往往做了一个自认为很有价值的产品（经过市场调研能覆盖大量的用户，场景也足够高频），但客户感觉不到产品的价值，这样的结果也是增长无力。我们可能通过以下方式找到增长的机会点。

2.1.1 发散与收剑找机会点

做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，关键看发散和收敛这两步做的质量。

第一步，发散：尽可能挖掘更多的情景和信息。第二步，收敛：用有效的逻辑从发散的信息收敛出结论。发散找机会点

为了方便沟通与理解，我们假设有一个场景：我们要提升我们广告主的活跃度。广告主的活跃度的提升是一个结果，我们要思考我们可能给广告主提供什么样的价值，才能促进广告主更自主使用我们的系统。我们可以从"痛点、痒点、爽点"这个方面进行发散，他们都可能是产品的机会点，都有可能成为对用户有价值的东西。

痛点：就是用户的恐惧：恐惧是人类情绪中最有力量的一种，如果没有这个东西，用户会很恐惧。爽点：用户有什么需求，你能够即时满足，比如快递的当日达，软件快速叫到车，外卖准时送达。痒点：是满足用户想象中的自己。比如游戏之所以很让人上瘾，是因为在这个过程很多可以获得现实生活中得不到的满足感。比如"这是TA的故事"，演绎了不同普通人的生活，让大家有很强的融入感。收敛挖掘价值点

我们通过发散的方式找到了痛点、爽点、痒点后，需要对这些信息进行收敛，有几种有效的方式：

一是看受众规模：受众规模决定了一个事物能够发展的规模，比如综合性的电商网站的增长空间一定比垂直类的网站大。如果我们找到的机会点的受众规模很小，这样的可以大胆排除。二看场景频度：频度是判断一个机会点是否有增长空间的很重要的因素，比如女装的市场要比男装大得多，是因女性换衣服的频率要大得多，大家去商场里也可以关注下，女装的店也多很多。做增长我们都要关注LTV（Long Time Value)，当LTV大于获客成本时，这个产品才可能做下去。三反向验证：反向验证就是我们将收剑得到的结论去找用户验证，问下他们在生活中、工作中是否有这样的问题，如果有对应的产品来解决他们的这些问题，他们感觉如何。2.1.2 实验分析验证

当我们通过前面发散、收剑、反向验证找到了一些可能的价值点后，我们开始进行产品化，我们开发后会推向市场，拿到市场上去验证，但如果确认一个产品是否成功呢，我们需要有个指标来度量，比如APP的日活、成交的GMV，定单量。一个业务发展过程中会有多个部门相互协同，不同的部门的自己的关注的指标，有时不同指标会相互打架，但整个业务需要一个北极星指标（唯一的关键性）来指引，否则大家会迷失在错综复杂的指标里。值得一提的北极星不是永远不变的，这个会随着业务的发展会发生变化的。我们要衡量产品的一个变动对于业务的影响，需要有一个有效的度量方式，这个绝对不能主观判断，人经常会高估自己的主观判断，用《原则》的作者，桥水基金创始人达里欧的话来说：“做一个无比现实的人"。最为科学的方式就是通过实验的方式来进行。

关于实验的一些概念。

实验的概念：从事某种活动或进行某种操作来检验某种假设或科学理论。实验的原理：将目标群体随机分成不同的桶，且不同桶的之间一个变量，通过控制单一变量来分析这个变更对于观测目标的影响。实验的本质：通过控制单一变量来分析这个变更对于观测目标的影响。多层实验：系统有多个部分组成，有时多个部分都需要进行实验，这个问题有两种解决方案：

1）针对系统的多个部分切分流量，不同部分流量相互隔离，每个部分再切成不同的桶来进行实验。这种方案对于实验系统的操作成本高，流量利用率低，而且无法评估全量后对于大盘的影响。

2）多层实验：考虑到方案1的问题，还有另一种解决方案，即多层实验，上一层不同桶的流量均匀分到下一层，这样下一层实验可以忽略上层实验的影响，下一层不同桶差异只有单一一个因素，每一层都可以做有完整的流量。

有了实验后，我们可以科学论证单个变因对于目标的影响。

2.1.3 增长洞察提取策略

在业务发展过程中，我们会进行不同的实验来验证机会点，这些实验可以是算法的实验、研发的实验、引擎的实验或是视觉交互的实验。在实验的过程中，我们会进行划分出不同的实验组并与基线组进行对比，但发现与基线组的效果差异不大时，就认为实验无效，如果我们有能力找到一个普适的实验解，可以针对所有人群都有效，这个思路是没有问题的，而实际情况不是这样的，无论是算法还是研发，都无法给出这样的答案。所以我的思路是在不到全局（针对所有人群）的优化解，不如去寻找局部解（针对部分人群 ）的优化解。但是这个解是否有价值，还是看其价值，比如我们发现算法实验A在全球人群优化中效果不明显，但在某地区人群特定有效，而某个场景地区是我们的核心用户，这种情况下，该算法实验A还是有价值的。以下描述我们增长洞察提取策略的思路：对人群按特征分层，从中找到正向与负向的组合，对于正向的组合，评估正向组合对于大盘的贡献度，如果贡献度高提取为增长策略，对于负向的组合，可以通过优化来改进，或者调整为不生效，减少对大盘的负向的影响。

但这种按特征人群下钻要注意一个问题 "辛普森悖论"，辛普森悖论（Simpson"s Paradox）是英国统计学家E.H.辛普森（E.H.Simpson）于1951年提出的悖论，即在某个条件下的两组数据，分别讨论时都会满足某种性质，可是一旦合并考虑，却可能导致相反的结论。举一个例子：考虑一个广告创意优化场景，通过下砖分析我们发现无论是男性还是女性，实验桶的CTR都高于非实验桶，但是整体来看，实验桶的CTR<非实验桶CTR，这个诡异的现象在现实生活中经常被忽略，在实验中如果不了解辛普森悖论，就可能会错误的设计实验，盲目的解读实验结论，对决策产生不利影响。

那么，如何才能在AB测试的设计，实施，以及分析的时候，规避辛普森悖论造成的问题，最重要的一点是，要得到科学可信的AB实验结果，就必须合理的进行正确的流量分割，保证实验组和对照组里的用户特征是一致的，并且都具有代表性，可以代表总体用户特征。在实验设计上，如果我们觉得某两个变量对实验结果都有影响，那我们就应该把这两个变量放在同一层进行互斥试验，不要让一个变量的实验动态影响另一个变量的检验。如果我们觉得一个实验可能会对新老客户产生完全不同的影响，那么就应该对新客户和老客户分别展开定向实验，观察结论。

2.1.4 如何找到大机会

小的增长机会靠上面的方法论可以找到，但要找到大的增长机会，需要提升知识与认识结构，看历史，所谓借古鉴今，《原则》的瑞.达利欧是世界上最大的对冲基金桥水基金创始人，他擅长总结历史、周期的规律，将不同的变量输入到计算机，通过程序模拟预测未来经济的情况，取得非常大的成功。一个人的认识决定了洞察市场的能力的上限。认识的提升需要不断的学习、刻意的练习，所以要让一个产品取得增长，首先要让自己的认识增长。

2.2 设计合适的增长模式（模式的能力）2.2.1 增长飞轮

通过2.1的方法论我们找到了机会点，这个机会点要能产生价值，需要有一个外部的力量推动这个机会点不断发展，这个外部的力量就是增长模式。没有一个好的增长模式，我们的业务不可能持续增长。举个具体的例子，张三由于体重过高，身体机能指标有些问题，于是他打算减肥来提升身体素质，减肥是目标（增长的方向），手段有很多，比如运动、控制饮食、药物等等，这些都是增长的机会点，但张三再三思考后觉得运动是比较健康的方式，于是他下定决心来进行，但一段时间后发现运动太难了，太辛苦了，于是开始放弃。过了几个月，体重还没太大的变化，后来他请了一个专职的教练，教练为他设计了一个科学的运动方式，在他坚持不住的时候不断给他鼓励，给他正向的反馈，在这个过程中还让他参加了学员运作PK，在他有所成绩的时候给他进行了嘉奖。经过三个月的努力，张三体重下降得非常明显，减肥获得了成功。教练设计的这个运作方式与激励体系就是一种增长模式，它在整个增长体系里起着非常重要的作用。如果熟悉《增长黑客》的同学一定了解有名的"亚马逊增长飞轮"，亚马逊通过更低价格吸引更多顾客，带来更多销量，从而吸引更多第三方销售商到亚马逊网站，赚取利润，降低固定成本并提高效率。赚取更多利润后，亚马逊进一步降低价格，吸引更多顾客。这个增长飞轮就是一种模式。当然随着业务的发展，亚马逊不再是单一的电商平台，还是云计算平台、IOT平台。每次业务的升级都是增长模式的一次演进。

从这个飞轮中我们可以看到不同元素，这些元素形成首尾相连的连接。这些连接包括因果链，增强回路、调节回路、滞后反馈。增强回路，是系统动力学中的重要概念。系统要稳定运作，就需要持续的动力。有增强回路，就意味着有持续的外部正反馈，不断为系统增加能量，从而增强因果联系。

当一个业务能够生存下来，说明已经建立了因果链，但这个因果链并不意味着长期稳定。因为还有两个关键的链路会对因果链起着负向作用：调节回路和滞后反馈。增强回路是不断获取能量，使系统的动能越来越高，调节回路和滞后反馈会消弱系统的动力。

举个例子：在ICBU广告产品里，因果链是广告产品存在的基础，这个是产品价值的最基本体现，即用户投放了广告，更有效地获得商机或者推广品牌。系统要稳定动作，需要有持续不断的动力，增强回路意味着要有持续的外部正反馈，这样才能有效是增强因果关系，因果链才能长期存在下去。在这个过程中，我们需要不断地做厚产品的价值，才可能使广告产品不断向前发展，否则就算我们没有犯错，用户也会转移到市场上其他更有竞争力的营销产品上。广告投放优化需要较长时间，如果系统不给用户有效的反馈，用户会逐渐失去投放的信心与动力，这也是为什么我们要做不断优化效果数据透传的原因。

所以做增长的过路就是不断挖掘增、加强增强回路，减弱调节回路的过程，我们需要识别什么样的用户面对什么的UI交互、系统行为后会有什么样的反馈，这个过程需要充分的数据跟踪、统计、分析与挖掘。所以识别构建正向的增强回路的过程一定是个数据驱动的过程。

2.2.2 以用户增长为核心

做用户增长有两种模型AARRR和RARRA，AARRR是一种存流量增长的增长模型，先通过广告渠道获得新用户，再吸引用户留存下来，对留存下来的用户进行变现，最后通过这些用户去推荐新的用户。我们知道任何产品都有留失，通过海量广告获取新客可以最终留不下来多少，这种增长模式已经不再适合如今的互联网了。所以后来出来了一种新的增长模型RARRA，他以用户留存为核心，本质上就是以用户为核心，用户留存率可以直接反应我们产品的价值。我们做增长要有这样的认识留存即增长。AARRR模型的名字来自于5个英语单词的首字母，且以逻辑顺序排列组合：

用户获取（Acquisition）：通过广告/媒体渠道获取新用户；用户激活（Activation）：通过用户引导来激活用户；用户留存（Retention）：一旦用户被激活，剩下来的工作就是尽量提高用户留存率；商业收入（Revenue）：实现商业盈利；用户推荐（Referral）：利用App的特点生成用户推荐，尽可能扩大营销范围。2.3 组织扩容（组织的能力）

有了一个好的机会，并设计了好的增长模式，这些还只是增长的软件基础，更需要一个好的组织硬件来承载与运作。限制你的也许不是机会，而是组织能力。组织的文化对于业务的发展起着非常重要的作用，这也是为啥公司都要有讲价值观，企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业发展的过程就是不断在找同路人的过程，认同企业价值观的人会留下来，不认同的会离去。大家有了共同的价值观，才会形成一股合力，才能推动业务快速向前发展。

2.4 战略借势（趋势的力量）

增长的最高阶段一定是借势，任何人与事的成功，一定是时代所赋与的。认识到这点，我们要做的是找到发展支点，借势增长，顺势而为。一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。

孙子兵法关于借势的解读

【原文】故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。【译文】所以，善于作战的将领追求有利“势”，而不是苛求士兵，因此能选用人才选并利用形成的“势”。善于创造有利“势”的将领，指挥部队作战就像转动木头和石头，木石的特性是处于平坦地势上就静止不动，处于陡峭的斜坡上就会滚动，方形则容易静止，圆形就容易滚动。因此， 善于作战的将领所造就的“势”，就像让圆石从极陡峭的山上滚下来一样，来势迅猛。这就是“势”的含义。

关于个财富增长的例子：近10年来中国房价爆发性增长，早些年前买房的人财富都得到比较快的增长，这个增长是时代带来的。2.5 相互关系

上面从人的能力、增长模式、组织能力、借势阐述了我们做增长需要关注的几个方面，下图从难度与机会大小描述了几者的关系。我们平时产品与技术开发做的最多的增长洞察的事情，这个主要体现在日常项目中，这个是难度最低的，增长的机会也是最低的，要得到更快的增长需要从组织能力、行业创新、生态赋能等方面来做增长，第四部分会有一些例子说明。

增长实践3.1 建立增长系统观-三级火箭（认识）

要实现产品的增长，需要有三级火箭，这也是增长与产品建设化需要重要考虑的三个方面：

搭建高频的头部流量，第一级火箭是高频的应用，三级火箭是依次递推，一定是高频推低频。这一级火箭只是助推器，自身可以不考虑变现，它是为后面的商业化场景的落地打前锋的，现实的互联网有很多这样的例子。

沉淀用户的商业场景，这个商业化场景需要实现用户的价值，客户流下来是因为客户对这个场景有依赖，或者说这个依赖的替代成本比较高，所以我们，否则用户无法沉淀下来，后面就不可能有构建商业的闭环。

实现商业的闭环。

3.2 产品增长的抽像框架

增长解决的本质问题是通过提供给用户有价值的服务来推动用户在平台的成长。它包括两个核心：产品价值和增长能力。下图是我总结的增长的抽象框架：下层是产品价值，上层是增长能力，产品价值是我们增长的基础，没有价值的产品是不可能持续增长的。增长能力是需要渗透到整个产品进化的生命周期，不仅仅是产品的推广，我们识别并圈定不同特征用户，通过渠道网络促达用户，给他们展示营销内容，将其引导到我们产品上，这个过程中需要不断实验，对转化链路进行归因分析（分析用户什么渠道带来的，转化是什么场景贡献的等），从而找到有效的增长策略。

在增长整个体系包含以下几个核心要素

（1）供给：原有市场空白，通过创造有效供给产品填补市场空白，从而实现增长。供给产品线的宽度和深度决定了用户的增长，供给越充分，覆盖用户范围越广，越能拉动用户增长。供给驱动增长的核心：供需关系的匹配及匹配效率。

（2）用户：单纯用户数量的增长并不一定能带来收入和利润的增长，只有质量高的用户增长了才能带来收入和利润上的增长。用户驱动增长的核心：开源节流促成长，留存即增长。

（3）活动：活动驱动增长的核心：短期内大力度推广，产生大的品牌曝光，配合大力度的渠道推广，实现规模化的用户增长。

（4）产品：互联网把供给方和需求方连接起来。产品是连接的工具，工具决定用户获取和转化的效率。产品驱动增长的核心：产品创新不断降低用户使用门槛，扩大目标用户群体，提升用户转化率。

（5）数据：完善数据驱动增长指标和体系，数据驱动增长的核心：将事情量化，让业务可分析、可追溯、可总结。通过数据分析有效诊断增长的瓶颈，有针对性的解决问题。

建立公司/产品核心战略指标，北极星指标建立从流量到用户增长的数据体系建立供给端运营效率数据体系建立产品数据体系

（6）渠道：渠道的属性决定了用户的质量和人群的匹配度，渠道的大小决定了流程的多少。渠道驱动增长的核心：寻找流程洼地，找到精准用户，采取转化率高、成本低的手段进行获客。

（7）品牌：我们要记住一句话：品牌即转化率，它可能成为一个事物发展的护城河。品牌驱动增长的核心：品牌因素占领了用户心智，就可以弱化其他因素对用户购买决策的影响，提高购买转化率。

3.3 增长团队的职责

增长团队使用体系化方法论进行产品价值的透传，帮助产品进行规模化增长，它有以下几个特征

关注全用户生命周期，而不仅仅是获客拉新。增长 =》 拉新+留存，留存即增长。不追求单个技巧，而是通过科学方法带来高效，持续地增长。增长 =》 可复制，可规模化通过实验和数据驱动.增长 =》 数据量化+实验驱动跨功能增长团队，直接对指标负责.增长 =》 多团队协同和谐稳定发展

一个组织要能够快速发展，一定会要进行合理化分工，将生产资源进行有效分配，实现资源的最大化利用。分工是发展的必要条件。只有整体组织是高效的，才能为组织成员创造物质基础，所以效率是公平的物质保障，否则整个组织就成为了落后的平等组织，一但落后，整个组织就不稳定，走向灭亡，但如果过多追求公平，会使组织的某些成员失去积极性，从而反向影响效率。为了实现组织的稳定发展，一方面，保障效率，一方面要保障公平。

所以，任何业务都不可能无限增长，否则不利于整体的稳定。所以，一个和谐稳定的增长的业务应该是能够相互促进，相互赋能的。

关键词： 数据驱动 我们需要 组织能力 不可持续